Rendere visibile e riconoscere il contributo delle donne

Il contributo delle donne all’economia e alla società italiana non è marginale né accessorio: è una forma di generatività quotidiana che tiene insieme impresa, cura, territori, innovazione e coesione sociale, ma che troppo spesso è data per scontata, quando non riferita alle stesse donne.

Molto ci può insegnare la ricorrenza che stiamo celebrando in questi giorni: gli ottanta anni dal primo voto delle donne italiane, coincidente con la nascita della Repubblica e la ripresa economica e sociale del nostro Paese dopo la terribile esperienza della Seconda Guerra Mondiale. L’impegno delle donne nelle famiglie, nei posti di lavoro, nelle fila della Resistenza per sostituire o affiancare gli uomini al fronte portò in evidenza attività che le donne avevano sempre svolto e potenziato nel momento in cui il Paese ne aveva bisogno. Il riconoscimento pubblico di quanto svolto squarciò il velo dell’invisibilità sulla condizione femminile “abilitando” le donne ad esercitare un diritto politico e – purtroppo molto – gradualmente diritti civili e sociali spettanti.

A distanza di ottanta anni, le donne non “partecipano” semplicemente all’economia, ma spesso ne sostengono le condizioni di possibilità. Producono lavoro, impresa, cura, reti, apprendimento, continuità nei territori. Tuttavia, una parte decisiva di questo contributo non sempre entra nei bilanci, nelle statistiche economiche tradizionali, nei criteri di merito, nei luoghi decisionali, quindi, nelle rappresentazioni e narrazioni sociali. Come nel 1946, oggi non si tratta di “aggiungere le donne” allo sviluppo del Paese, ma di approfittare per cambiare l’idea stessa di sviluppo.

L’impresa femminile come laboratorio di generatività

L’imprenditoria femminile va letta non solo come dato economico, ma come forma sociale. Le imprese guidate da donne spesso tengono insieme produzione e relazione, autonomia e responsabilità, competenza e prossimità. Nel mondo artigiano questo è particolarmente evidente: l’impresa non è solo unità produttiva, ma luogo di trasmissione di saperi, cura della qualità, radicamento territoriale, innovazione concreta.

Alcuni dati possono accertare le dimensioni del fare imprenditoria da parte delle donne oggi in Italia. Confartigianato rileva che a fine 2025 le imprese femminili erano 1.302.974, pari al 22,3% del tessuto imprenditoriale e che le imprese artigiane guidate da donne erano 218.262; nel 2025 aveva anche sottolineato il primato italiano nell’UE per numero di imprenditrici, professioniste e lavoratrici autonome, pari a 1.522.500. Unioncamere, nel Rapporto 2025, conferma che l’imprenditoria femminile rappresenta circa un’impresa su cinque e collega esplicitamente empowerment femminile, PNRR, mentoring, supporto tecnico-gestionale e conciliazione vita-lavoro. Il controcampo è utile: CNEL-Istat segnala ancora un tasso di occupazione femminile molto più basso di quello maschile – 52,5% contro 70,4% nel 2023 – e mostra che maternità, vulnerabilità lavorativa, part-time involontario e carichi familiari continuano a pesare sulle traiettorie delle donne. Punti di forza e ostacoli alla libera attività d’impresa al femminile ne attestano entrambi il valore aggiunto: la propensione alla generatività non è soltanto naturale, quanto sfidante condizioni di scarsità e iniqua distribuzione delle risorse nelle forme sperimentali, laboratoriali, come in quelle innovative o di recupero di tramandate attività familiari.

Sostenibilità: non un settore, ma un cambio di paradigma

Restando ad oggi, la sostenibilità consente di rendere visibile ciò che l’economia tradizionale spesso nasconde. Ambiente, lavoro, cura, territorio, salute, formazione, capitale sociale non sono dimensioni laterali: sono condizioni della continuità economica che, finalmente, nella formula “integrata” con un richiamo all’economia che piaceva a Papa Francesco, sono collocate al centro.

Qui le donne sono decisive non perché “naturalmente” più attente alla cura – attenzione a non essenzializzare – ma perché storicamente sono state collocate nei punti di intersezione tra lavoro produttivo e riproduttivo, tra famiglia e mercato, tra bisogni sociali e risposte quotidiane. Proprio per questo possono portare una visione preziosa, purché tale visione non diventi una nuova delega gratuita.

La sostenibilità non deve chiedere alle donne di farsi carico di un altro pezzo di mondo, ma deve riconoscere, redistribuire e valorizzare ciò che già reggono, facendo emergere la presenza dei danni dell’azione umana su ambiente, società ed economia, ma anche risorse, prassi, obiettivi che sono spesso proprio nelle mani delle donne da tempo.

Empowerment: oltre la retorica del “ce la puoi fare”

L’empowerment femminile, però, non può più essere ridotto alla motivazione individuale. Non basta dire alle donne di essere più coraggiose, più ambiziose, più resilienti. La resilienza è bellissima, ma se diventa obbligo permanente comincia ad assomigliare a una “trappola con il fiocco”.

L’empowerment vero è accesso a risorse, credito, formazione, tempo, reti, tecnologie, welfare, leadership, mercati, rappresentanza. In questo punto si può collegare bene il tema della formazione continua, delle competenze digitali, della transizione verde e della capacità delle piccole imprese di essere accompagnate nei passaggi innovativi valorizzando quando già c’è proprio in termini di motivazione e determinazione.

Intersezionalità: non tutte le donne partono dallo stesso punto

Ma a questo punto si passa alla fase operativa e bisogna renderla esecutiva e fattibile. Bisogna chiedersi, innanzitutto, quali donne, in quali territori, con quali risorse, con quali vincoli familiari, con quale età, origine, classe sociale, titolo di studio, condizione migratoria, disabilità, accesso alle reti. Si tratta di categorie che identificano ogni donna in modo diverso, essendo presenti le une piuttosto che le altre, non sommandosi semplicemente tra loro. È proprio l’influenza reciproca tra questi caratteri che determina qual è la posizione sociale di ogni donna e quanto è vicina oppure distanza dall’accesso alle risorse che le consentono di poter svolgere la sua attività di impresa: accesso a risorse economiche come i finanziamenti, ma anche quelle relazionali per fare rete o quelle formative per saper indirizzare l’innovazione o, semplicemente, conoscere i propri diritti.

Una giovane donna che avvia un’impresa innovativa in un grande centro urbano non incontra le stesse condizioni di una madre che gestisce un’attività artigiana in un’area interna; una donna straniera che costruisce la propria autonomia economica attraverso una microimpresa può incontrare ostacoli diversi da quelli di una figlia che eredita un laboratorio familiare e deve trasformarlo senza disperderne la storia; un’artigiana attiva in un settore tradizionale può essere innovatrice tanto quanto una startupper, se innova nei materiali, nei processi, nella sostenibilità, nella relazione con il territorio e con le comunità.

L’approccio intersezionale consente di evitare due rischi: trasformare “le donne” in un blocco omogeneo e premiare solo quelle che riescono già a somigliare ai modelli maschili di successo. Invece, una politica generativa deve saper vedere le differenze prima che diventino diseguaglianze irreversibili.

Per concludere: tre condizioni per rendere visibile la colonna

Per questo, valorizzare l’impresa delle donne non significa soltanto aumentare il numero delle imprenditrici, ma costruire condizioni differenziate di riconoscimento, sostegno e crescita. Le politiche per l’empowerment femminile non possono limitarsi a incoraggiare le donne a “fare di più”: devono rimuovere gli ostacoli che impediscono a molte di loro di trasformare competenze, cura e visione in autonomia economica, innovazione sociale e futuro condiviso.

Tre condizioni si rilevano imprescindibili:

1. riconoscere il valore economico e sociale della cura, senza scaricarlo sulle donne;
2. costruire ecosistemi territoriali per l’impresa femminile: credito, formazione, welfare, reti, mentoring, innovazione;
3. misurare l’impatto di genere e generazionale delle politiche, perché ciò che non si misura resta spesso invisibile, e ciò che resta invisibile raramente diventa priorità.

L’Italia generativa non sarà quella che chiederà alle donne di sostenere ancora una volta, in silenzio, ciò che manca. Sarà quella capace di riconoscere che talento, cura e visione non sono risorse private da consumare, ma beni comuni da sostenere. Rendere visibile la colonna non significa celebrarla per un giorno: significa cambiare l’architettura dell’edificio.

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Nella foto, Martina e Valentina Meloni con Laura Achenza di Sa Panada, impresa associata a Confartigianato,  fotografate da Gianmichele Manca

Sono davvero moltissime le storie di Imprese a Valore artigiano e, tra queste, vogliamo raccontare una realtà emblematica che rappresenta la perfetta sintesi dell’imprenditorialità nel mondo dell’artigianato. Si tratta dell’Antica Forneria Porzio, impresa specializzata nella produzione di prodotti da forno artigianali bio, primo e, ad oggi, unico panificio biologico della Sicilia settentrionale. Una realtà nuova e solida, che ha definito il suo core business nello sviluppo di una alimentazione sana in grado di coniugare alla tradizione l’innovazione del Bio e del Km 0, con la particolare attenzione all’agricoltura sostenibile e biodinamica. Una scelta che rinsalda e valorizza il legame con le tradizioni del territorio dando risalto alle coltivazioni tipiche del ‘granaio del mediterraneo’.

Tradizione, attenzione al commercio al dettaglio ed ai canali di distribuzione tradizionali ed innovativi. Diversificazione dell’offerta e valorizzazione del territorio, tramite la capacità di abbracciare più mercati e ridurre la soglia di rischio ma anche creare un solido sistema di relazioni che è risultato fondamentale durante la prima pandemia.

Innovazione in ogni campo: di prodotto, di processo, organizzativa e gestionale, tecnologica, di marketing.

È una storia imprenditoriale, come altre nel mondo dell’artigianato, che ben rappresenta la tradizione artigianale e la sintesi tra ‘sapere’ e ‘fare’, con un occhio particolare all’innovazione. La tradizione imprenditoriale della famiglia di Francesco, l’attuare responsabile, risale al 1960, quando il nonno Salvatore fonda l’azienda di famiglia, una realtà di 70 metri quadri nel cuore di Palermo ed una delle tre realtà della famiglia attive in quegli anni nel settore della panificazione. Ma, delle tre imprese, solo ‘L’antica Forneria Porzio’ sopravvive al cambio generazionale grazie all’investimento in istruzione che viene fatto inizialmente sui figli e, quindi, sulla terza generazione di cui Francesco fa parte. E’ un aspetto che è stato determinante per superare senza difficoltà i momenti di crisi, compresa la presente pandemia. Oggi l’azienda ha un laboratorio di 200mq, uno show-room di circa 90mq e 7 dipendenti. Un’impresa familiare che ha visto succedersi al fondatore prima la figlia, biologa e chimica con il genero, pioniere della ristorazione biologica a Palermo. E quindi, da qualche anno, è subentrata la terza generazione, Alessandra, laureata in Marketing, e Francesco, una laurea in Economia e Finanza con specializzazione in Finanza quantitativa, rappresentante giuridico dell’azienda e front man.

I fratelli crescono all’interno del laboratorio e vivono fin da subito la realtà produttiva, ma proprio la sinergia tra il ‘fare’ e l’aspetto tecnico e professionale con il ‘sapere’ e la dimensione delle conoscenze diventa centrale nell’esperienza di successo dell’Antica Forneria, dove lo schema di governance esplicita e articola le diverse competenze dei protagonisti e, sulla base di esse, attribuisce ruoli definiti. Francesco parla di uno “stato culturale della famiglia” alla base di ogni scelta imprenditoriale che viene elaborata solo dopo aver studiato in profondità ogni passo.

Un’unione felice tra gli aspetti concettuali e quelli fattivi che conduce alla definizione di alternative valide in grado di preservare la tradizione e di trasformare l’azienda di pari passo con il cambiamento del mercato. Ogni alternativa nuova, ci spiega Francesco, è innanzitutto immaginata e studiata, quindi analizzata sotto il punto di vista del ‘sapere’. Ma solo con una sperimentazione nella pratica si potrà capire la validità dell’alternativa, poiché innovare non è solo avere delle idee ma anche riuscire a trasformarle praticamente in azioni all’interno di un processo.

Nell’esperienza dell’Antica Forneria Porzio, dunque, alla base di ogni approccio manageriale c’è, innanzitutto, la conoscenza approfondita dei processi aziendali e, quindi, la capacità di saperli gestire in modo efficace per giungere a scelte innovative. Per possedere il giusto know-how si è fatto ricorso a conoscenze diversificate, ‘sapere’ a tutto campo, così da accompagnare la trasformazione dell’azienda in ogni sequenza del processo, dalla produzione, alla distribuzione, dal controllo qualità alle scelte economico-finanziarie, dalle scelte di marketing a quelle organizzative. Si può dire che nella storia dell’azienda, un esempio di innovazione tra i tanti nell’ambito dell’Artigianato, i drivers fondamentali per la trasformazione sono stati la duttilità creata da un bagaglio di conoscenze diversificate, i contatti e l’informazione continua sulle opportunità di innovazione in ogni settore, la conoscenza dei processi aziendali e la capacità di circondarsi di persone capaci di esprimersi al meglio nel proprio campo professionale, oltre alla capacità di fare squadra. La ricerca ed il ricorso a professionalità esterne altamente qualificate nei vari ambiti, come ad esempio i tecnologi alimentari ma anche collaborazioni con fornitori di materie prime, di software e macchinari, consulenti economici, hanno consentito di integrare quelle competenze non presenti nella struttura aziendale. Il percorso di sviluppo dell’‘Antica Forneria’ si può collegare a quanto specificato in alcuni modelli manageriali, come il modello delle fasi di crescita di Larry E. Greiner, in base al quale diventano indispensabili la professionalizzazione, la managerializzazione e la presenza di personale qualificato per accompagnare un processo di crescita di una impresa familiare. Nell’esperienza descritta, l’imprenditore ha assunto sempre di più una connotazione manageriale, agendo anche con processi di delega e sviluppando una conoscenza personale di tutti ‘saperi’ necessari per la vita dell’impresa.

La storia di questa impresa a valore artigiano è un classico esempio che ben sintetizza il percorso intrapreso da molte realtà nel mondo dell’artigianato. Dimensioni dinamiche, flessibili, espressione di professionalità molteplici e tutte ad alto livello, realtà imprenditoriale che possono rappresentare ottime opportunità per giovani attenti alla loro crescita professionale.

Foto di Pexels da Pixabay

L’ Autofficina Naibo è attiva dal 1981, anno in cui Aldo Naibo decise di aprire un’autofficina artigiana nel garage di casa sua a Staranzano, in provincia di Gorizia. Nel 1991, il figlio Marco inizia lavorare con il padre nell’azienda di famiglia, che nel frattempo si è spostata nella nuova sede di Ronchi dei Legionari, distante appena qualche chilometro. 

Inizia così un nuovo capitolo per l’autofficina della famiglia Naibo, grazie alla passione per le gare automobilistiche del figlio Marco. Una passione che presto diventa il core business dell’autofficina, grazie al supporto del padre Aldo che concentra il lavoro su elaborazioni e assetti da corsa. E la storia continua fino ai nostri giorni… 

© ValoreArtigiano.it – Confartigianato Gorizia

Foto di Hebert Santos

L’articolo del Financial Times del 14 aprile “The pervasive succession crisis threatening Japan’s economy” apre uno spaccato sulle difficoltà che il tessuto imprenditoriale giapponese sta attraversando per assicurare una successione alle numerosissime imprese familiari. I dati forniti dalle autorità giapponesi evidenziano come la maggioranza dei proprietari delle piccole imprese sia composta dai ‘baby boomer’ dell’altro secolo, una fascia di popolazione che ha reso il Giappone il terzo sistema economico più grande al mondo ma che, allo stato attuale, è composta da imprenditori di 69 anni preoccupati per non riuscire a trasferire le loro imprese ed il loro patrimonio di competenze ad un successore. 

I più fortunati potranno trovare un familiare a cui passare le redini dell’impresa, altri chiuderanno l’attività oppure la cederanno a qualcuno esterno alla famiglia o a gruppi finanziari nazionali ed internazionali. 

Questa crisi si è venuta a creare come conseguenza di una politica demografica sbagliata che ha condotto ad un progressivo calo demografico e all’ invecchiamento della popolazione, ma è causata anche dal rifiuto di molti giovani a seguire le orme familiari. L’importante sviluppo economico e finanziario del Giappone del dopoguerra e l’alto tasso di istruzione universitaria, sottolinea l’articolo del quotidiano britannico, hanno creato nelle nuove generazioni delle aspettative diverse rispetto a quelle offerte dalla tradizione imprenditoriale familiare, indirizzando la scelta verso opportunità di lavoro nelle grandi città. 

Ogni anno sono più di 40.000 le società che rischiano di chiudere e con esse si perde anche la grande tradizione giapponese che per anni ed anni si è espressa tramite il patrimonio di talenti e competenze delle piccole imprese familiari, travolgendo la memoria storica del Paese e la realtà delle comunità locali dove esse si sono sviluppate. 

Il fenomeno è talmente importante che grandi gruppi come Carlyle e Bain Capital hanno deciso di investire nel mercato giapponese acquisendo quelle realtà che non riuscivano ad assicurare una successione. Nel 2020 Bain Capital ha acquistato le azioni della famiglia fondatrice del principale operatore di case di cura del Giappone, mentre anche altre realtà finanziarie riorganizzano le proprie attività per rispondere alle necessità di fusioni e di acquisizione di aziende.  

Sono nate società come ‘Trambi’, rivolte a facilitare l’incontro tra gli imprenditori che cercano un successore ed i giovani interessati e composte da agguerritissimi gruppi di addetti alle vendite che seguono particolari strategie di comunicazione. Una volta che l’operazione di acquisizione si è conclusa, prosegue il quotidiano, è sempre presente una intensa commozione, sia per aver evitato il fallimento che per vedere svanito il patrimonio di lavoro che spesso aveva coinvolto più di una generazione familiare.   

Nell’approfondimento, l’articolo del Financial Times descrive il processo di successione che ha coinvolto l’‘Araie’, una azienda manifatturiera che ha risolto il problema del ricambio generazionale grazie all’intervento di programma di sostegno alla successione messo in campo dalle autorità giapponesi. 

L’impresa, nata nel 1956, entra in crisi con la bolla patrimoniale della fine degli anni Ottanta ma riceve il suo colpo di grazia con la morte del fondatore Tageshi Araie. Vero motore dell’impresa, Araie gestiva tutte le attività senza condividere con i suoi collaboratori i motivi delle scelte produttive e gestionali e senza ricorrere ad alcuno strumento informatizzato nei vari settori aziendali. Con la sua morte se ne andava anche buona parte della memoria dell’Araie e si squarciava il velo sulle sue reali difficoltà economiche, sempre tenute all’oscuro del fratello Masayuki, che si era occupato esclusivamente del coordinamento della produzione.  

La svolta per la società avviene nel 2019, quando grazie al programma di sostegno alla successione presente in Giappone, Masayuti trova un acquirente che viene finanziato per l’acquisto delle quote azionarie da un prestito pubblico garantito da una entità governativa, sollevandolo dalla responsabilità individuale. 

Al primo punto del piano di rilancio, la nuova proprietà ha messo il potenziamento della forza lavoro e la trasmissione delle competenze distintive dell’impresa, saldamente espresse da Mayasuti, il fratello del fondatore, perché, come dice l’imprenditore “Se non siamo in grado di farlo, l’azienda crollerà sicuramente”. 

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Firenze è una città unica al mondo per la capacità di sintetizzare tradizione, cultura e artigianato di qualità. Non poteva che essere il capoluogo toscano, quindi, l’ambientazione naturale della storia che vi stiamo per raccontare. Quella della Brandimarte, un’eccellenza assoluta nell’argenteria artigiana.

Brandimarte è uno dei personaggi dell’Orlando innamorato prima e dell’Orlando furioso poi. Un cavaliere forte e coraggioso, un guerriero passato per l’inferno della schiavitù prima di raggiungere la nobiltà cavalleresca. Tutte virtù di un altro Brandimarte, uno dei due protagonisti di questo capitolo dei Ritratti del Lavoro: Brandimarte Guscelli, un maestro che ha scritto pagine importanti dell’artigianato fiorentino.

“Mio nonno era una persona istrionica e carismatica, un artigiano rivoluzionario, amato ed apprezzato da tutta Firenze. Le sue famigerate feste in campagna ospitavano la nobiltà fiorentina e la classe operaia, tutti seduti alla stessa tavola”.

A parlare è la seconda protagonista di questa storia, Bianca Guscelli, che dal nonno ha ereditato il carattere, l’amore per l’argento e le capacità imprenditoriali.

“Dopo la morte di mio nonno, l’azienda è passata a mio padre Stefano e a mia zia Giada – comincia a raccontare questa giovanissima imprenditrice toscana, che di Firenze ha il fascino, l’eleganza e l’inconfondibile intercalare – che hanno continuato con maestria e genialità il lavoro di mio nonno. Per venticinque anni, l’azienda ha continuato a conquistare il mercato italiano e quelli internazionali, oltre alla fiducia degli appassionati dell’argento”. Nel 2014, però, il concatenarsi di una serie di cause ha portato alla chiusura della Brandimarte. Su tutti, la struttura aziendale, l’aumento dei costi di magazzino, in linea con l’incremento del prezzo dell’argento, e le sanzioni alla Russia, uno dei mercati principali della Brandimarte. 
È a questo punto che entra in scena Bianca. “Una mattina, assolutamente per caso, mi trovavo a casa dei miei. Squilla il telefono e rispondo – ricorda Bianca – Dall’altra parte del telefono annunciavano la data dell’asta del nostro marchio. Alla fine, senza parlarne con i miei genitori, con l’aiuto del mio compagno Stefano ho deciso di presentarmi all’asta per riprendere il marchio”.

Oggi, ad un anno dalla rinascita, la Brandimarte è una tradizione che continua ormai da tre generazioni nella famiglia Guscelli, da Brandimarte a Stefano e Giada, ora a Bianca.

Una piccola impresa artigiana che ha una struttura aziendale moderna e dinamica, con una naturale propensione all’innovazione di prodotto e di commercializzazione, che punta sull’arte e sul design per dare nuova linfa alla cultura dell’argento.

“È un materiale fantastico, con numerose qualità. L’argento, infatti, è antibatterico e antibiotico, ha la capacità di esaltare gli aromi ed è il miglior conduttore di calore esistente. Tutte qualità già note agli antichi Romani – racconta con voce appassionata – Produciamo collezioni per la tavola, gioielli e opere d’arte moderna, puntando su un nuovo stile e sulla valorizzazione dell’argento, che esportiamo in Francia, Svizzera, Russia e sul mercato statunitense. Il nostro prodotto di punta è il calice da tavola in argento, proprio per le qualità di cui vi parlavo”. Prodotti moderni e innovativi, pensati per un target giovanile. Le tecniche di lavorazione, però, sono ancora quelle della gloriosa tradizione artigiana fiorentina, che proprio la Brandimarte ha contribuito a definire.

“Una delle intuizioni di mio nonno, continuata poi da mio padre, fu quella di applicare la tecnica della battitura alla lavorazione dell’argento. Una tecnica che imparò dai gitani, che la utilizzavano per il rame. Prima di lui, infatti, tutti lavoravano all’inglese, donando ai prodotti un aspetto liscio e non a buccia d’arancia come il nostro argento”, conclude una ragazza che sta riportando il glorioso nome di Brandimarte in tutto il mondo.

Bianca Guscelli fotografata da Ivan Demenego
Testo di Fabrizio Cassieri